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工程项目进度控制的基本原理和程序

提示:

1.进度控制的基本原理 工程项目的进度控制包括计划、实施、监测和调整等4个控制要素,如图9 -1所示。图9-1项目进度控制要素 (1)项目进度计划:项目进度计划,

    1.进度控制的基本原理
    工程项目的进度控制包括计划、实施、监测和调整等4个控制要素,如图9 -1所示。
项目进度控制要素
图9-1 项目进度控制要素
    (1)项目进度计划:项目进度计划,是项目进度控制的第一控制要素。项目进度计划有项目的前期准备、设计、施工和动用前准备等几个阶段的进度计划。项目进度控制在项目进度计划阶段的实质性体现:一是制定分级控制进度计划,即将上述计划细化为项目总进度计划(总控制)、项目分阶段进度计划(中间控制)和项目分阶段的各子项进度计划(详细控制);二是需对这些计划进行优化,这样才能提高项目进度计划的有效控制程度。
    (2)项目进度实施。项目进度实施是项目进度控制的第二控制要素。项目进度实施过程中,由于存在干扰因素,会使实施结果偏离进度计划。项目进度控制在项目进度实施阶段的实质性体现:一是预测干扰因素;二是分析风险程度;三是采取预控措施。采用这些监控手段,可避免或减少实际结果与进度计划的偏差。
    (3)项目进度监测。项目进度监测是项目进度控制的第三控制要素。要了解和掌握项目进度计划在实施过程中的变化趋势和偏差程度,必须进行项目进度监测。项目进度控制,在项目进度监测阶段的实质性体现:一是跟踪检查,二是数据采集,三是偏差分析(实际结果与进度计划的比较)。这些偏差识别工作的快速、准确进行,可提高项目进度控制的敏度和精度。
    (4)项目进度调整。项目进度调整是项目进度控制的第四控制要素。项目进度计划在实施过程中,由于发生偏差而需要调整时,是个非常复杂的过程。项目进度控制在项目进度调整阶段的实质性体现:一是偏差分析,分析产生进度偏差的前因后果;二足动态调整,寻求进度调整的约束条件和可行方案;三是优化控制,决策使进度、费用变化最小,能达到或逼近进度计划的优化控制目标。偏差分析、动态调整和优化控制是项目进度控制中最困难、最关键的控制要素。
    工程项目进度控制是周期性进行的,施工单位项目经理是进度控制的核心,建设单位(项目管理团队)、承包商和监理工程师的共同控制是进度控制的有力保证。
    2.进度控制的程序
    进度控制是随着建设的进程而展开,因此进度控制的总程序与建设程序的阶段划分相一致。从具体方面而言,每一建设阶段的进度控制,又按计划、实施、监测及调整的科学程序进行着。建设程序各阶段中进度控制的程序及其各环节的基本职能见表9 -1。
表9-1进度控制总程序及其各环节的基本职能
建设程序
项目建议书
可行性研究
设计
建设准备
建设实施
竣工验收
进度控制程序
进度决策
进度实施
进度控制环节
项目进度安排
建没进度和
没计进度控制
批准施工进度
实施进度控制
试运转、验收及
的基本职能
建议
工期决策
施工进度预测
计划,促进开工
实现工期日标
动用进度控制
    进度控制的重点是建设准备期和建设实施阶段的进度控制。因为这两个阶段时间最长、影响因素最多、分工协作关系最复杂、变化可能也最大。但前期工作阶段所进行的进度决策,又是实施阶段进度控制的前提和依据,其预见性和科学性对整个进度控制的成败具有决定性的影响。
    (1)在项目建议书阶段,通过机会研究和初步可行性研究,在项目建议书报批文件中提出项目进度总安排的建议。它体现了建设单位对项目建设时间方面的预期目标。
    (2)在可行性研究阶段,对项目的实施进度进行较详细的研究。通过对项目动用时间要求和建设条件可能的相关分析,对不同进度安排的经济效果的比较,在可行性研究报告中提出最优的一个或两三个备选方案。该报告经评估、审批后确定的建设总进度和分期、分阶段进度计划,就成为实施阶段进度控制的决策目标。
    (3)在设计阶段,除进行设计进度控制外,还要对施工进度作进一步预测。设计进度本身,也必须与施工进度相协调。
    (4)在建设准备阶段,要控制征地、拆迁、场地清障和平整的进度,抓紧水、电、道路等建设条件的准备,组织材料、设备的订货,组织施工招标,办理各种协议的签订和有关主管部门的审批手续。这一阶段工作头绪多,各工序之间关系复杂。每一项疏漏或拖延都将留下建设条件的缺陷,造成工程顺利开展的障碍或打乱进度的正常秩序。因此这一阶段工作及其进度控制极为重要,绝不能掉以轻心。在这一阶段里还应通过编制与审批施工组织设计,确定施工总进度计划、首期或第一年工程的进度计划。
    (5)建设实施阶段进度控制的重点是组织综合施工和进行偏差管理。项目管理者要全面做好进度的事前控制、事中控制和事后控制。除对进度的计划审批、施工条件提供等预控环节和进度实施过程的跟踪管理外,还要着重协调好总包不能解决的内、外关系问题。当没有总包单位,建设安装的各项专业任务直接由建设单位发包时,计划的综合平衡和单位间协调配合的责任就更为重要。对进度的事后控制,就是要及早发现并尽快排除相互脱节、总图争执和外界干扰,使进度始终处于受控状态,确保进度目标的逐步实现。与此同时,还要抓好项目动用的准备工作,为按期或提早项目动用创造必要而充分的条件。
    (6)在竣工验收阶段,项目管理者要督促和检查施工承包商的自验、试运转和预验收;要协助建设单位组织设计和施工承包商进行初验;在具备条件后协助建设单位组织正式验收。在本阶段中,有关甲、乙方之间的竣工结算和技术资料核查归档移交,施工遗留问题的返修、处理等,都会有大量涉及双方利益的问题需要协调解决。此外还有各验收过程的大量准备工作,必须抓全、抓细、抓紧,才能加快验收的进度。

(责任编辑: 佚名 )

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